I Metanoia arbejder vi med coaching som læring og udvikling for medarbejdere og ledere.
Du sætter selv overskriften og målet for din coaching.
Et coaching forløb kan hjælpe dig med personlig refleksion og sætte gang i en udviklingsproces, hvor du opnår øget selverkendelse, afklaring og indsigt i hvilke valg der vil være bedst for dig at træffe. Lisbeth Lang Henriksen er uddannet coach og vil hjælpe dig med lave en konkret handleplan og støtte dig i at holde fast i planen.
Hvis du vil opnå en reel forandring og holdbar udvikling i det liv, vil et coaching forløb typisk omfatte 5-10 samtaler á 1½ time pr. gang fordelt over et halvt til et helt år. Det er sjældent, at mindre kan gøre det.
Profiler fra Garuda - styrk dine medarbejdere og opnå bedre resultater i virksomheden
Metanoia er partner med Garuda og anvender Garudas profiler både til at rekruttere nye medarbejdere og ledere for vores kunder og til udvikling af de menneskelige ressourcer i virksomhederne.
Et eksempel på formålet med at anvende Medarbejderprofiler i en udviklingsproces:
• Styrke trivsel og samarbejde og dermed det psykiske arbejdsmiljø og at forebygge stress ved at medarbejderne kender og kan bruge egne styrker (også de ”uopdagede”).
• Få indblik i egne udviklingsområder – sider af mig selv hvor jeg med fordel kan få flere kræfter til at løse mine opgaver og styrke ”work life balance” = balance mellem arbejdsliv, familieliv og fritidsliv.
• Bidrage til en større forståelse for, at vi som mennesker er forskellige og derfor har forskelligt fokus, når vi løser vores opgaver. Med en sådan ”udvidet” forståelse bliver der større accept af, at vejen til at nå målene kan være bred og dermed opnår man en større rummelighed blandt medarbejderne. De forstår i højere grad værdien af, at de ikke nødvendigvis alle sammen har samme fokus. (Min model af virkeligheden – er ikke hele virkeligheden; den er bare min)
• At styrke sammensætningen af de enkelte teams
- Et værktøj til udviklingssamtaler og rekruttering
MedarbejderProfilen er en faktoranalyse, der afdækker 9 personlighedstræk, som har betydning for arbejdslivet. MedarbejderProfilen er nem at udfylde og kan bruges på alle niveauer i organisationen - fra timelønnede til direktører.
Læs mere om Kompetenceprofilen og Fokusprofilen på www.Garuda.dk
Seniorpolitik og seniorpraksis
Metanoia har i en årrække løst mange opgaver for offentlige og private virksomheder på seniorområdet.
Vi tilrettelægger udviklingsforløb, hvor vi er med til at sikre, at den udarbejdede seniorpolitik også bliver omsat til seniorpraksis – fra ord til handling. Alle forløb tilpasses den enkelte virksomheds behov og muligheder.
Mange offentlige og private virksomheder er i den situation, at en stor del af medarbejderne er over 50 år. Derfor melder der sig naturligt spørgsmålet om virksomhederne kan få løst deres opgaver forsvarligt, hvis denne store gruppe af medarbejdere vælger at gå på efterløn som 60-årige.
En fremsynet seniorpolitik bør derfor bygge på fastholdelse og udvikling – ikke på afvikling. Seniorpolitikken er nødvendig for virksomhederne. Gennemsnitsalderen stiger og i de kommende år må mange virksomheder sige farvel til mange gode medarbejdere på grund af alder. Ældre medarbejdere som er et vigtigt aktiv med stor erfaring og viden, som vanskeligt kan undværes. Samtidig bliver ungdomsårgangene mindre og det kan blive vanskeligt i fremtiden at rekruttere tilstrækkeligt mange unge medarbejdere. Seniorpolitikken skal hjælpe virksomhederne over generationsskiftet ved at gøre det attraktivt for de ældre medarbejdere at fortsætte i jobbet og udskyde pensionstidspunktet.
Den skal være til gavn for den enkelte medarbejder og den skal hjælpe virksomheden med fortsat at skabe gode resultater
Det er naturligt at snakke arbejde og alder
Det skal være legalt at tage emnet op. Det skal være helt naturligt for den enkelte medarbejder eksempelvis at sige til, hvis der er ønske om at trappe ned, få nye udfordringer, skifte arbejdsområde, frasige sig ansvar/lederansvar.
Seniorpolitikken skal også sikre at medarbejderne fortsat tager initiativer og søger nye udfordringer. Det skal være inspirerende at være ansat i den enkelte virksomhed helt til sidste arbejdsdag. Inspirerende så den enkelte medarbejder får lyst til fortsat faglig og personlig udvikling på jobbet.
Seniorpolitikken skal også medvirke til at man som medarbejder tænker fremad og selv er med til at præge arbejdslivet. Seniormedarbejdere må overveje: Hvordan ønsker jeg at mit job skal forme sig i den sidste fase af ansættelsesforholdet? Hvordan kan jeg selv forberede mig på det? Hvad har jeg brug for fra min leder/arbejdsplads? Hvilken form for uddannelse har jeg brug for. Hvilken form for personlig og faglig udvikling har jeg brug for?
Seniorpolitikken skal også medvirke til at skabe en glidende overgang fra arbejdslivet til pensionisttilværelsen. For de fleste mennesker er det bedst at undgå at afskeden med arbejdsmarkedet bliver brat og voldsom.
Seniorsamtalen bør indgå som et naturligt element i virksomhedens medarbejdersamtalesystem, når medarbejderen er blevet 50 år. Det anbefales at seniorsamtalen er en del af den årlige MUS, således, at der er en ekstra side, som tages op ved det 50 år.
Seniorsamtalen handler om forventninger til arbejdsplads, opgaver, kolleger og leder i de kommende år – forventninger der kan gøre det attraktivt at fortsætte længere i jobbet. Udviklingsmuligheder, ønsker om jobskifte, ændring af arbejdsopgaver, nedsat arbejdstid og mindre belastende arbejdsvilkår.
De yngre kolleger skal også inddrages. Det er vigtigt at de forstår og accepterer, at en ældre kollega får mulighed for ændrede arbejdsvilkår. For de yngre vil det være en fordel at deres ældre kolleger fortsætter, da der kan være en risiko for, at der i de kommende år vil være mangel på arbejdskraft og de vil komme til at løbe endnu hurtigere, hvis mange af deres ældre kolleger vælger at gå på efterløn, når de bliver 60 år.
Lisbeth Lang Henriksen har mange års erfaring med udviklingsarbejde indenfor folkekirken. Dels som konsulent på forskellige udviklingsopgaver vedrørende samarbejde, kommunikation, visioner og værdier for det kirkelige liv og arbejde og konfliktbehandling. Dels som kontaktperson i syv år og menighedsrådsformand i et år i Bårse menighedsråd.
Udarbejdelse af vision, eksistensgrundlag og værdi-, mål og handlingsgrundlag.
Værdibaseret personalepolitik. Det interne samarbejde – de vilkår vi giver hinanden.
Styrkelse af beredskab ved konfliktfyldte samarbejdsrelationer.
Sammenlægning af sogne – hvordan griber vi det an?
Konfliktbehandling
I samarbejde med Rektor Mogens Lindhardt har Lisbeth Lang Henriksen bl.a. gennemført et større lederudviklingsforløb for provster. Et forløb, hvor det overordnende formål var at opbygge ledelseskompetence i en traditionel ledelsessky kultur. Formålet var at udvikle og styrke det lokale arbejde i provstier samt opnå erfaring med og anerkendelse af de lokale ledelsesmuligheder. Projektets konkrete mål var at skabe bedre arbejdsmiljø blandt kirkens medarbejdere ved udvikling af MUS, styrke beredskabet ved konfliktfyldte sammenhænge, udvikle mere åbent samarbejde og fælles udviklingsarbejde med værdi- kvalitetsledelse og give provsterne bedre redskaber til at udføre deres ledelsesopgaver og sætte dem i stand til at vejlede kolleger.
I samarbejde med daværende provst Poul Henning Bartholin har Lisbeth Lang Henriksen gennemført et udviklingsprojekt, som startede med en fælles temadag for samtlige menighedsråd i provstiet. På provstidagen tog vi udgangspunkt i at drøfte spørgsmål som:
I de efterfølgende faser af projektet var der temaaftener i de enkelte menighedsråd og temadage sammen med præsterne fra provstiet som havde til formål at:
I samarbejde med tidligere provst, nu biskop Peter Fischer-Møller har Lisbeth Lang Henriksen gennemført et udviklingsprojekt for samtlige menighedsråd i Haslev, Ringsted og Sorø kommuner.
Formålet med projektet var at styrke det kirkelige liv og arbejde i de enkelte sogne og styrke samarbejdet på tværs af sognene for på den måde at finde nye og bedre muligheder for at få ”bedre kirke for pengene”.
De gennemgående spørgsmål, som alle drøftede var:
Metanoia har mange års erfaring i at styre udviklingsprocesser i forbindelse med strategisk udvikling bl.a. ved at udarbejde et værdi,- mål og handlingsgrundlag sammen med virksomheden. Et kvalitetsgrundlag som både tydeliggør hvordan I kan leve op til det I skal levere og hvordan det interne samarbejde skal fungere (en værdibaseret personalepolitik) for at alle kan være aktive medspillere på vejen til at nå mål og vision samtidig med at I sikrer jer, at eksistensgrundlaget er tydeligt. At udarbejde og implementere et værdi-, mål-, og handlingsgrundlag sammen med en virksomhed = et grundlag, som alle vil forpligte sig på og arbejde ud fra, er en udviklingsproces, som typisk strækker sig over en længere periode.
Samtale, medinddragelse og åbenhed er afgørende for at lykkes med processen, og for at I efterfølgende får et levende grundlag at arbejde efter. Det I enes om skulle nødigt bare ende i arkivet. Som ekstern samarbejdspartner har vi I Metanoia erfaring med effektive måder at få denne proces til at lykkes, så det bliver overensstemmelse med de i siger og det i rent faktisk gør = FRA ORD TIL HANDLING.
Ledelsesbegrebet er under konstant forandring og udfordring, og en leder er heldigvis ikke længere en kontrollør, der holder opsyn og svinger pisken over sine medarbejdere. Set i et nutidigt ledelsesperspektiv handler ledelse om sammen med andre (medarbejdere, bestyrelse, politikere, brugere af de ydelser vi leverer) at finde ud af, hvor man skal hen og at løse de problemer, der er forbundet med at nå derhen.
Lederen er ikke ansat til at løse alle problemer. Han eller hun er også ansat til at hjælpe processer i gang, som gør, at problemerne let bliver løst. Og til at skabe rammer, som giver alle mulighed for at bruge sig selv bedst muligt. Lederen fungerer ikke som alvidende ekspert, men må uddelegere en række af de daglige beslutninger og faglige ekspertiser. Han eller hun må have overblikket og øjnene åbne for strategier, værdier og mål. Og lederen må være den, der får skibet tilbage på kursen, hvis horisonten af og til forsvinder af syne.
Et værdigrundlag skal være tæt knyttet til organisationens mission. Mens missionen siger hvad vi skal, siger værdierne noget om måden, vi opfylder missionen på. Værdigrundlaget er også knyttet til visionen – det skal sikre at vi har fælles fodslaw på rejsen mod visionen. Og endelig må værdigrundlaget også have rod i jeres eksistensgrundlag – det der er det ganske særlige og kendetegnende ved jeres virksomhed.
Værdier findes i alle organisationer; skrevne eller uskrevne, bevidste eller ubevidste er værdier udgangspunkt for medarbejderes og lederes adfærd og samspil. Når organisationer vælger at arbejde med at formulere deres værdier skyldes det, at bevidste og eksplicitte værdier kan udgøre et rigtig godt fælles holdningsmæssigt og adfærdsmæssigt grundlag og dermed være med til at opbygge en stærk kultur. Når vi er enige om værdigrundlaget kan det være en central ramme for beslutningstagning, fordi vi i vores liv og arbejdsliv motiveres af at leve i overensstemmelse med vores værdier.
At lede ud fra værdier handler om at efterleve de værdier som I bliver enige om skal være kendetegnende for det I arbejder med i jeres virksomhed og for samarbejdet – de vilkår I giver hinanden. Ledelsesopgaven er bl.a. her at få de to værdisæt til at spille sammen på en frugtbar måde, så de er med til at forme virksomheden. Når der er enighed om og tilslutning til et fælles værdigrundlag bliver arbejde og samarbejde nemmere for alle medarbejdere. Den enkeltes adfærd og de daglige beslutninger kan tage udgangspunkt i det fælles værdigrundlag og derfor vil der være mindre behov for regler og kontrol.
Værdigrundlaget giver ledere og medarbejdere et dialoggrundlag som en fælles ramme at arbejde ud fra. Inden for rammen kan de aktivt reflektere og tage stilling til, hvordan der må handles i konkrete situationer. Troværdige værdier Værdiarbejdet handler om at blive enige om et sæt værdier, deres betydning og konsekvenser for den måde, vi handler på. Dernæst handler det om at bringe værdierne tydeligt og bevidst i spil.
Målet med værdiarbejdet i alle dets former er at bane vejen for, at værdierne klart og entydigt afspejler sig i både overvejelser, beslutninger og handlinger. Så der er sammenhæng mellem værdierne og det, ledere og medarbejdere i virksomheden rent faktisk gør. Værdierne sætter fokus på organisationens integritet og på troværdigheden. Men hvis ikke værdierne udspringer af en fælles dialog – hvis eksempelvis det er et lille udvalg eller lederen alene, der har bestemt, hvad virksomhedens værdier skal være – vil de opleves som komplet ligegyldige.
Når I diskuterer værdier kommer I også til at sætte ord på det fundamentalt væsentlige – det, som virkelig betyder noget for jer. Dialogerne om, hvorledes værdierne fremover får liv i de daglige situationer, er præcis det, som løbende kan udfordre vaner. Det er via samtaler og bevidste overvejelser om, hvorvidt vi lever op til det, vi siger, vi står for (eller gerne vil stå for), at værdierne kan være en vigtig faktor i at ændre og forny kulturen. Det er også vigtigt at diskutere de gode vaner, som jo er knyttet tæt til mange af virksomhedens ressourcer og positive sider – og derfor er værd at bringe videre ind i fremtiden.
Fælles værdier for arbejdspladsen kan sikre jer bedre udnyttelse af arbejdspladsens ressourcer og større åbenhed over for forandringer. Når medarbejdere vænnes til at tænke over værdierne, er vejen banet for de ønskede forandringer. At sætte fokus på værdier er at arbejde hen imod en kulturændring. Det siger sig selv, at et sådant projekt, fordi det måske udfordrer vores vaner og personlige overbevisninger og selvopfattelse, ikke er gjort ved et enkelt snuptag.